【白崇贤】考核部属的前提：识人【高清】

LTC050801-考核部属的前提：识人

 

 学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 学会在考核部属前识人；

● 了解现代企业员工管理普遍存在的问题；

● 全面认识目标管理；

● 掌握绩效管理考核的内涵与目的。

 

 

考核部属的前提：识人

企业在考核之前，首先要设定目标。对于企业考核员工的原因，IBM有一任总裁说：“部属不会做你想要他做的，而会做你检查的，有检查他就做，不检查他就不做。”

一、现代企业员工管理普遍存在的问题

在现代企业中，员工管理普遍存在着以下问题：

1.人员太多，人才太少

现代企业不比人数的多寡，比的是绩效的高低，但是多数企业的人员很多，绩效很差，所需的人才并不多。

台塑企业王永庆将人才定义为“能做、肯做、又可靠的人”。也就是说，企业需要的不是只具有一方面或者两方面才能的人，而是能做、肯做又可靠的人。

2.多数员工身陷“人生三大陷阱”无法自拔

在企业中，多数员工经常身陷以下“人生三大陷阱”：

  本位主义

本位主义就是考虑自己，不考虑别人，缺乏团队精神。

对于企业来说，真正需要的是团队精神，即不能让员工只考虑自己，否则企业可能就会被瓦解。比如，生产部门、营销部门、采购部门、人力资源管理部门、研究开发部门、财务部门等，不能孤立地认为哪个部门大、哪个部门好、哪个部门重要，应该想办法将其串联起来，即KPI（关键绩效考核指标）。。

  老大主义

有的员工倚老卖老，认为自己是最棒、最厉害的。

对于这类人，企业主管要敢于挑战，让其明白只有共利互生、互生共利，才能创造一番事业的道理。所以，企业要想办法把员工中存在的老大主义思想去掉，让他们不断学习，拉动员工的学习精神，学然后知不足。

  怨职主义

有的人在职怨职，总是对工作有诸多不满意。

对于有这种心态的员工，企业要培养其敬业精神，让其知道，只要努力，一切事情都可以做得很出色。

3.对于上班族的“四毒心态”，干部束手无策

上班族普遍存在四种“心毒”，即对人不知感恩、对己不懂得克制、对物不懂得珍惜、对事不愿尽力。这些“心毒”一旦爆发，员工就难以自拔。作为老板、干部或高管，常常对此束手无策。

4.凡事推卸责任或拖延时效，主管无法可管

有的员工总是喜欢推卸责任或拖延时效，主管不知道怎样进行管理。

5.员工言行不一，工作效率低下，团队执行力普遍不足

所谓执行力，就是按质、按时、按量完成上级交付的任务。目前，很多团队的执行力都很低，员工工作效率低下，直接影响了企业的生产力。

6.员工一味要求享受高薪，企业欠缺公平合理的薪酬和考核制度

员工追求高薪是无可厚非的，但是高薪要视企业的情况而定。现在很多企业缺乏一套公平合理的薪酬与考核制度，因而无法正确考核员工，调动员工的工作积极性更无从谈起。

 

二、用好目标管理与绩效管理两把利器

在企业存在诸多问题的情况下，总经理只有借助目标管理和绩效管理两把利器，才能使企业发展走上正轨，把员工从平凡变为不平凡。

1.目标管理

目标管理是美国管理大师彼得•杜拉克提出的，他在《管理的实践》（The Practice of Management）一书中提出了“MBO”（Management by Objective）的概念。

  内涵

目标管理事实上是从管理循环切入。美国统计学家戴明发明了一套管理模式，叫做管理的循环，即PDCA：第一个阶段是Plan（计划），第二个阶段是DO（执行），第三个阶段是Check（检查），第四个阶段是Action（调整改善）。其中，执行单位负责改善，计划单位进行检查。

MBO等于Plan and Check。目标管理就是事先有目标计划，事后有成果检查。同时，目标管理也就是执行力，执行力等于目标设定加绩效检查。

 

 要点提示

目标管理的循环：

① 计划；

② 执行；

③ 检查；

④ 调整改善。

 

  目标设定技巧

目标的设定要遵循SMART法则，其主要内容包括：

S，Simply＆Specific。代表目标设定要简单化、具体化，而且明确化。总经理要引导员工接受企业所设定的模式，不能要求部属尽量做、努力做，而要明确化，绝对不能模棱两可。

M，Measurable。代表目标设定要能测量、可测评。

A，Achievable。代表目标设定要可被达成。可达成叫目标，不可达成叫理想。企业追求的是中短期利益，所以目标设定出来要可达成。

R，Relevant。代表目标设定要能上下相串连。即目标由上而下分流下来的，由总公司开始分流到各部，到各个职责单位，再分流到个人。很多公司导入所谓的绩效考核却没有成功，原因就在于它的目标是由员工定的。

T，Timely。代表目标要有完成期限。

2.绩效管理

绩效管理，即KPI。

  KPI的定义

KPI是台塑老板王永庆1955年开始导入的，即Key（关键性的）、Performance（绩效考核）、Index（指标）。

企业要判定一个人是否是人才，是否能做、肯做并且可靠，只要掌握这几个关键即可。

  KPI的精髓

KPI的精髓，即活用20/80原理。

20/80原理是意大利经济学家柏瑞图提出的，运用到今天，就是企业要带人做事，就要按2∶7∶1法则对员工进行等级划分，分清优秀员工、试用员工、合格员工，从而因才适用。

  KPI的口诀

KPI的口诀，主要包括两个方面：

K（克）得一针见血，P（批）得毫不留情，I（爱）得永不释手。企业在绩效管理上要非常严格，贯彻到底，绝不留情。下一流程管控上一流程，表单交上来要做到三“不”——不接不良、不做不良、不传不良。

企业导入绩效管理后，每个人的素质、能力都得到了提升，每个人都可以加薪。这个加薪，不是让老板多花成本，而是从企业的损耗中获得，一部分分给员工，绝大部分留给企业。所以，KPI导入越顺畅，企业越赚钱。

拿成绩换考绩（Performance），拿考绩换薪酬（Payment），拿薪酬换新的职位（Position）。奖励不是毫无条件的，是拿成绩换考绩，拿考绩换薪水，拿薪水换升职。所以，企业可将员工的薪水分成两部分，一部分叫固定薪，一部分叫变动薪，并按6∶4的比例进行分配。60%固定薪，保障其生活；40%变动薪，与其绩效挂钩，成绩越好，奖金越高，薪水就越多。

企业用人要遵循赛马而不相马的法则。在起用新人时，必须要相马，主要在交流过程中进行；员工试用期结束后，企业就要导入KPI——赛马，保证企业稳步发展。

  KPI的作用

导入KPI的企业跟没有导入KPI的企业的最后结果是不一样的。

总体来说，企业导入KPI的作用主要包括三个方面：

第一，KPI是一盏智慧的灯，具有目标导向作用。目标导向哪里，员工就会自动自发地朝哪个方向前进。要让员工自动自发，老板需要扮演关心、关怀的角色，从心底里真正关怀员工，比如劝员工工作不要太拼命，要注意身体，早一点回家。事实上，导入KPI后，员工很清楚“工作没有做完，就没有绩效”，为了保护自己的薪水，他必须全力以赴。所以，KPI是一盏智慧的灯（目标导向），又是一条串连，把产、供、销、人、财等环节全部系统串联起来。因为下一流程管控着上一流程，所以KPI可以让每个人眼睛睁亮，让每个人都有一盏智慧灯，最终实现所有员工的素质提升，进而增强企业的竞争力。

第二，KPI是一张网，网住所有的资源。KPI可以网住企业所有的内外部资源，包括产、供、销、人、财等。

第三，KPI是一面照妖镜，淘汰光说不练的人。现代企业需要用事实说话的人，员工是否做到，不是靠嘴巴吹嘘，要靠事实说话。

  KPI的三大组成部分

一般来说，KPI有三大组成部分：

绩效面考核：67分，月度工作计划转入KPI考核表。一般来说，KPI考绩为100分，其中67分属于月度工作计划，并把月度工作计划转入KPI考核表。这张表在美国叫做目标卡，也就是说下个月要做什么，在本月月底前就跟员工谈好，让员工下个月就按照这个目标卡去做，属于结果导向。

平衡计分卡强调结果，也重视过程，重视财务数据，也重视特性。绩效面考核的67分绝对客观，员工有没有做到，一目了然。

企业制定年度计划最好的方式是月结。基层是日清日结，高层一定要月结。每个月用绩效考核员工，做得越好，信赖得越深，授权的范围越广，形成良性循环。

将月度工作计划转入KPI考核表的目的，就是让一切用数据说话。

态度面考核：16分，综合素质能力考核表。态度决定高度，高度决定宽广度，一个人态度的好坏，决定了其发展成长空间的大小。态度包括领导能力、企划能力、成本管控能力、与人配合能力、协调沟通能力等，这些叫过程。员工是否可用，要看他的特性，企业可以用领导力、企划力、沟通力、谈判力、成本管控力以及部属的考核能力等16项考核指标考核员工，有些按照数据，有些按照特性。员工素质能力高或低，叫做素质能力考核。

正常管理可以交给部属做，总经理要管例外管理，抓两头——表现最好的和表现最差的，到下个月月初时，跟部属进行绩效恳谈，依据事实告诉他表现好和表现不好的地方。

综合素质能力考核表的目的是展现主管的威望和价值地位，这个过程相对客观。

行为面考评：17分，KM（Knowledge Management，知识管理）防错漏提示单。知识管理防错提醒单，即下一流程面对三个流程开出来的表单。比如，原物料、半成品有问题时，下一流程打回去需要开出此表单，以便下次生产同样产品时，可以将防错提醒单上的批示发生状况作为教材，也可以让新人不用再摸索、磨合，而直接进入状况。

在KM防错漏提示单中，下一流程可以给上一流程开单，主管可以直接给部属开单，部属不能给主管开单。

KM防错漏提示单是企业立于不败之地的最好药方，目的是让员工自主管理，自动自发管理，走向品质“三不”（不接不良、不做不良、不传不良）、进度“三追”（向前索追、向向自己追、向后索追）。

 

总之，绩效考核要用三个板块凑起来，第一个67分，谈数量化，谈结果导向；第二个16分，谈的是特性化、过程导向；第三板块17分，谈的是合理或不合理、对或错。所以，总经理、总裁带人做事，奖要奖到心动，罚要罚到心痛，这样才有效。